Principaux acteurs de la Bad pour être performants

Résumé : Les dirigeants sont parfois touchées par des « mauvais acteurs », les personnes qui résistent et peuvent même saboter les activités des dirigeants. Voici un processus en cinq étapes pour traiter avec les acteurs de la bad.

Principaux acteurs de la Bad pour être performants
Par Brent Filson

Un leader réussi m'a dit : "le plus grand défi que j'ai eu dans ma carrière est affaire avec les acteurs de la bad. Brent, avez-vous des conseils sur la façon de le faire? »

Tout d'abord, avant que nous pouvons traiter de « mauvais acteurs », il faut définir les terme bad acteurs. Vous avez déjà une idée générale de ce que signifie le terme. Vous savez, que je ne parle pas de la scène et acteurs de l'écran mais ces acteurs que vous devez faire face à relever vos défis. Un acteur de la bad est une personne qui n'est pas une partie de la solution, mais fait partie du problème. Chaque dirigeant doit composer avec les acteurs de la bad now and then.

Regardez dans la perspective de la règle 20/40/20. Lorsque vous devez inciter d'autres personnes pour répondre à un défi particulier, à peu près environ 20 p. 100 de la population sera votre cause ardent leaders getting it fait ; environ 40 p. 100 sera sur la clôture ; et environ 20 p. 100 ne vont pas--ou au moins ne veut faire--ce qui est nécessaire. Ce 20 p. 100 pourrait être appelée bad acteurs.

Cependant, étant un acteur bad peut signifier différentes choses pour différentes personnes. Votre point de vue, mauvais acteurs peut désigner les personnes qui s'oppose à (ou même saboter) votre lecteur pour obtenir des résultats.

En revanche, leurs collègues ne pourraient pas considérer comme mauvais acteurs mais comme des employés qui sont debout aux demandes déraisonnables de votre leadership.

Autre : les « mauvais acteurs » peuvent afficher leurs actions comme héroïque et ainsi ne serait pas s'appliquer l'étiquette à eux-mêmes. En fait, la plupart des acteurs bad ne pense pas qu'ils sont des acteurs de la bad. Votre marquage eux comme tel peut inciter à pense que vous êtes un acteur de la bad.

Tout cela élude la question, pourquoi utiliser le terme du tout ? Ma réponse : Don't. Des mots comme « mauvais acteurs » ou de « mauvais caractères » peuvent se pour révéler prophéties qui se réalise. À tout le moins, les gens qui vous sont étiquetage pourraient être choqués par votre attribution, au pire, ils peuvent en fait elle aime et délibérément et avec fierté, Loi sur la partie.

Au lieu d'appeler les « mauvais acteurs », « mauvais caractères », etc., je suggère que vous les appelez le « non-arrive. » Ils ne sont « pas encore » de votre côté. Cette désignation évite les jugements de valeur émotionnelles et aide à garder la communication ouverte dans votre relation avec eux.

Cependant, détrompez-vous, vous devez faire quelque chose au sujet de la non-arrive. La non-arrive peut être innovantes, motivationnels dirigeants--contre vous. La plupart veut compagnie ; ils ont besoin afin de valider leur point de vue en convaincre d'autres à se joindre à eux.

Il y a trois choses que vous pouvez faire lorsqu'il s'agit non-arrive. A. les accepter pour ce qu'ils sont. B. les persuader de changer. C. se débarrasser de leur. Il n'y a pas de quatrième choix. Disons que, dans un cas hypothétique, que les options a et c sont inacceptables. Cela laisse B: vous devez convaincre les modifier.

Comprendre qu'il y a un continuum de persuasion : partir simplement les neutraliser (ayant eux s'abstenir d'essayer de s'enrôler les dirigeants de leurs propre cause contre vous) pour avoir ces léopards changer leurs taches et réellement devenir les dirigeants de votre cause.

La présence de ce dernier peut conduire à la grand ce qui se passe au sein de votre organisation ; pour quand vous convaincre non-arrive à choisir d'être vos chefs de cause, vous avez acquis non seulement les dirigeants de cause mais vous avez également aidé à persuader la clôture-sitters à devenir des leaders de la cause eux-mêmes.
Voici un processus pour traiter avec les non-arrive.

(1) Définir ce qui constitue de chacun des trois groupes de la classification de 20/60/20. Par exemple, « cause leadership » peut être un facteur déterminant. Vous permettra de déterminer quel groupe vous pensez personnes appartiennent en vérifiant qu'ils soient prêts à être votre chef de cause ou non.

(2) De déterminer ce que certaines personnes aller dans chaque groupe tel que défini par les déterminants: c'est-à-dire, dans ce cas si ils seront les dirigeants de votre cause.

Par exemple, vous avez 20 p. 100 qui sont déjà les dirigeants de votre cause. 40 pour cent clôture-sitters qui n'ont pas pris une décision de vos leaders de la cause. Et les 20 % qui sont « non-arrive »--qui pourrait bien tenter d'empêcher d'autres d'être vos chefs de la cause.

(3) Décrivent la situation dynamique, où ces personnes ont tendance à se déplacer en ce moment.

(4) Institut récompenses pour des moments positives entre les groupes et les sanctions pour les mouvements négatifs. Vous pouvez récompense clôture-sitters pour devenir les dirigeants de la cause. Et vous pénaliser la clôture-sitters qui commencent à migrer vers la non-encore de groupe.

(Assurez-vous que vous différencier les gardiennes de la clôture des non-arrive. Clôture sitters ne font pas leur opinion sur si ils devraient être des dirigeants de la cause. La non-arrive, au moins pour l'instant, catégoriquement refuse d'être causer des dirigeants.)

(5) Isoler le non-arrive. Laissant le non-arrive seul peut les encourager dans leurs moyens. Donc, vous devez vous assurer que l'arrive de ne pas paye le prix de leur choix. Si vous trouvez que vous beaucoup plus de temps et de ressources en essayant de le persuader de rejoindre votre cause, puis de les isoler. Reconnaître, cependant, il y a un art délicat à les isoler. Tenter d'isoler ces trop rapidement ou sévèrement peut durcir leurs attitudes contre vous et peut rallier les autres personnes de leur côté.

Vous pouvez isoler les de trois façons: (A) grâce à des sanctions--veiller à ce que les sanctions sont justes et, tout aussi important, sont considérés comme étant juste par d'autres. (B) par le biais de reconnaissance--en veillant à ce qu'ils sont connus pour d'autres comme étant non-arrive. (C) par le biais de « la marée montante »--en s'assurant que vous Célébrez vos réussites et utilisez ces réussites pour dessiner en plus cause leaders, qui créeront une marée montante qui peut transporter ainsi que même les non-arrive.

(6) Mesurer et surveiller vos progrès et leur.

Ce processus n'est pas linéaire mais un cercle, avec plus de précision d'une spirale. Continuer de travailler il.

Chaque dirigeant est affligé avec les acteurs de la bad. Assurez-vous que vous évitez d'utiliser l'étiquette et ensuite utilisez ce processus pour neutraliser leur influence destructrice et même de les transformer à votre cause. Qui sait ? Vous peut transformer des acteurs de la bad en grands interprètes.

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Comment gagner du temps : Former une fois gaspiller Comité

Cet exercice de team-building libre est quelque chose, vous pouvez utiliser soit un exercice ponctuel ou comme un processus continu de couper sur les activités de votre entreprise s'engage dans qui semblent perdre de tous les temps.

Nous avons tous à assister aux réunions, à un moment ou un autre, mais vraiment aider ? Et que dire de ces rapports hebdomadaires, nous devons remplir ? Ils vraiment suivre les progrès réalisés ou ils obtiennent de façon populaire d'être pleinement productifs au travail ? Votre entreprise a-t-elle tout processus qui semblent ralentir les gens ?

Par exemple, j'ai travaillé une fois à une entreprise qui fait de vous obtenez trois signatures pour obtenir des fournitures de l'approvisionnement en compagnie du cabinet. Avant que vous pourriez obtenir cinq coussinets de papier et une boîte de stylos, vous deviez remplir un formulaire de demande, que votre superviseur devait approuver, et ensuite vous remis il hors d'une adjointe administrative, qui ensuite nécessaire de signature du superviseur un autre avant que vous pourriez obtenir votre papier et stylos.

Et si elles étaient des fournitures, il a fallu un autre niveau de signatures à replacez-les, qui signifiait qu'il fallait plus d'une semaine pour obtenir ce que vous deviez faire le travail, lorsque vous avez passé à Staples vous-même et charges simplement vos fournitures sur un bon, qui est ce peuple a finalement fait !

Enfin, après que beaucoup de gens se sont plaints du cauchemar administratif de la gestion des approvisionnements, vous sont habilités pour commander vos fournitures à l'aide de compte corporatif de la société au vendeur local. Et que le vendeur a envoyé un rapport à notre équipe de comptabilité qui se sont penchés de signes d'abus.

Choses que perdre du temps à des gens au travail peuvent être frustrants. Comme gestionnaire, il est important d'être ouverts à créer la meilleure expérience de travail possible, donc la meilleure chose que vous pouvez faire est de laisser vos employés à vous parler de choses qui dilapident véritablement les précieuses minutes de leur journée de travail.

Voici ce que vous pouvez faire pour commencer à épargner le temps (et argent) en cours d'emploi et de garder vos employés heureux :

Le Comité de gaspillage de temps :

Lors de votre prochaine réunion, apporter un ensemble de fiches et un conteneur dans la salle.

Ont à vos employés de remplir une chose sur chaque carte qui gaspille de temps.

Cela pourrait inclure des réunions, rapports que personne n'a vraiment lit ou tout processus qui obtiennent de la productivité du peuple.

Demandez-leur de mettre leurs cartes dans la boîte.

Retirez toutes les cartes et ensuite les trier, assurant que vous garder trace de vos doublons.

En commençant par les rejets de temps qui apparaît le plus souvent, travailler avec votre équipe pour créer des solutions pour gagner du temps.

Par exemple, si ils disent sans les ordres du jour des réunions sont une perte de temps, faire une politique que personne ne peut tenir une réunion sans envoyer d'abord un ordre du jour. Si ils disent hebdomadaire réunions n'ont aucune valeur, vous pouvez lui demander quel réunions bihebdomadaires plutôt.

La clé de cet exercice est d'encourager vos employés d'être ouverts et honnêtes à propos de ces choses que perdre leur temps et de trouver des façons d'éliminer ces gaspillage de temps redoutée.

Au lieu de ce qui en fait une seule fois de l'exercice, vous pourriez prendre ce processus un peu plus loin et avoir une boîte à suggestions de temps usées et forme un comité qui est responsable de la collecte le gaspillage de temps et de trouver des solutions créatives périodiquement.

Et quand vous voyez les résultats améliorés, assurez-vous de que vous fournir la reconnaissance pour toutes les améliorations faites une fois que vous voyez le succès de votre comité de gaspillage de temps !

Temps réaliste budgétisation conseils

Je suis certain que nous avons tous eu l'expérience d'avoir un certain bloc de temps disponible, et nos tâches de liste de tâches ou les objectifs que nous voulons accomplir dans ce laps de temps, seulement à faire demi-tour à la fin de cette période de temps d'avoir le frustrant d'expérience de ne pas avoir fait assez près que nous avons pensé que nous pouvions. Que s'est-il passé? Où tout le temps a fait aller ? Cela peut être dans nos vies personnelles et familiales, de nos emplois ou de nos entreprises.

Bon nombre des frustrations de ce sont dues à nos attentes de ce que nous pouvons accomplir dans ce laps de temps trop élevé et irréaliste. Lorsque nous pouvons regarder il plus objectivement, il peut réduire le stress dans nos vies et donner plus d'un sentiment d'accomplissement lorsque nous atteindre nos objectifs.

Supposons que vous avez 6 heures disponibles pour faire un certain projet. Hiérarchiser les tâches que vous souhaitez aborder, avec un nombre étant la priorité. Figure maintenant dans votre journée typique, quel est le pourcentage de cette époque va typiquement « éteindre les feux » si environ 1/3 de votre temps est ce type de travail / situation, déduire ce montant de temps et de votre original 6 heures moins 2 heures d'éteindre les feux, vous donnera de 4 heures de travail.

Maintenant, envisager que l'interruption moyenne prendra environ 8 minutes de traiter avant mentalement vous êtes de retour où vous étiez avant l'interruption. Combien d'interruptions sont typiques dans votre journée ? Disons que vous obtenez 10 interruptions, 80 minutes. Soustrayez maintenant ces 80 minutes de votre 4 heures, vous avez maintenant un peu plus de 2 heures à gauche pour tenter de réaliser ce que vous pensiez que vous avez effectivement 6 heures à faire. C'est d'étonner, pourquoi nous n'avons pas comme beaucoup fait comme nous l'avions espéré ? Je crois que cela réduira la frustration, tout en sachant cela et nous permettra de planifier notre journée avec des objectifs beaucoup plus réalistes. Si quelque chose est ajouté à notre liste de tâches, puis quelque chose doit donner à faire de la place.

Il y a des choses qui peuvent faire pour aider cependant. Juste en regardant ce peut vous aider à épingler les sources ponctuelles de gaspillage de temps. Y a-t-il quelque chose qui peut être fait pour réduire au minimum la nécessité de « mettre aux incendies » ? Y a-t-il des tous les types de mesures préventives peuvent être prises pour le réduire au moins ?

Qu'en est-il des interruptions ? Si une messagerie vocale de téléphone peut être utilisé au lieu de répondre au téléphone ? Ensuite, lorsque vous devez retourner les appels, les faire comme un groupe, un seul droit après l'autre. Qu'en est-il de Courriel ? Vous devez répondre aux courriels durant ce laps de temps ? Encore une fois, essayez d'amalgame comme tâches ensemble, quand vous avez besoin d'e-mails, de manipuler tout à la fois au lieu de la seconde qu'ils frappent à votre boîte de réception.

Puis réaliser, ce que vous pensiez était votre 6 heures, en réalité, étaient peut-être un peu plus de 2 ans. Attaquer votre liste de tâches avec votre priorité, puis donnez-vous une tape dans le dos pour votre meilleur avec ces 2 heures de travail, vous avez eu, et qu'en réalité, vous a fait remplir de 6 heures et peut-être avoir une meilleure compréhension des où il est allé. Sachant cela aidera à réduire le stress et la frustration d'essayer de réaliser ce qui ne peut pas être possible et donner votre planification, une approche plus réaliste.

Créativité - l'importance d'être prolifique

Lorsque demandé son secret de la réussite, l'auteur que Graham Green a dit qu'il était à son toujours écrit 500 mots par jour. Il existe de véritables raisons pourquoi cette philosophie sonne vrai :

un) le meilleur produit créatif unique a tendance à apparaître à ce moment dans la carrière lorsque le créateur est d'être plus prolifique – qualité de la production est étroitement liée à la quantité.

b) dans les premiers stades, relatif manque d'expérience, de connaissances et de méthodologie raffiné limite performances aux niveaux sous-optimaux. Avec le temps, ces facteurs améliorer et la productivité augmente de façon exponentielle. La courbe d'expérience implique que la créativité devrait obtenir facilement et rapidement plus il est engagé dans.

c) la majeure partie de l'apprentissage se déroule de façon subliminale et inconsciemment. Lorsque nous sommes fortement motivés par une entreprise, nous deviendrons bien à elle en travaillant sur elle à divers niveaux cognitifs.

d) nombreuses actions qualifiées sont initialement apprises avec beaucoup d'effort conscient puis, avec la pratique, ils viennent facilement et sans heurts (perception subliminale et apprentissage). Après automisation complète, une attention complète peut être préjudiciable.

e) cibles supplémentaires produisent une sortie plus qu'une approche de « faire de votre mieux ». Si un chef de file demande des participants à une idée générant session de régler un problème et de réfléchir au moins 5 idées chaque demi-heure, puis 80 idées sont produites par un individuels et 1600 sont produites par 20 individus à la fin d'une journée de travail moyenne. Ce niveau de sortie est conscient et ne serait pas produit normalement.

Cette rubrique est couvert en profondeur dans la thèse de MBA sur la gestion de créativité et l'Innovation, qui peut être achetée (avec une créativité et Innovation DIY vérification, bonne idée générateur logiciel et présentation Power Point) de http://www.managing-creativity.com. Vous pouvez également recevoir un bulletin d'information régulier, libre en entrant votre adresse de courriel sur ce site.

Kal Bishop, MBA

Management Consultants, créativité, Innovation

La plupart des entreprises ont des gestionnaires compétents, capables, intelligentes qui sont très bons à résoudre les problèmes au quotidien. Alors pourquoi dont ils ont besoin des conseillers en gestion ? Il existe des cas lorsque consultants apportent dans les compétences de spécialiste, mais si ce n'est pas le cas, puis leur valeur se situe seulement vraiment dans leur point de vue extérieur - leur capacité à la pause de la trame de la « manière de la société » et leur capacité à proposer et mettre en œuvre de bonnes idées qui n'auraient pas autrement été pensées de.

Il s'ensuit que la gestion des consultants devraient être :

un) bonne à la créativité et l'innovation en général.

b) mieux que les autres à elle.

Voici quelques techniques qui peuvent servir à améliorer la qualité et la quantité de la piscine de l'idée :

un) créativité peut être définie comme la génération d'identification et l'idée de problème alors que l'innovation peut être définie comme la sélection de l'idée, le développement et la commercialisation. Se concentrant sur la définition du problème se traduit habituellement par plusieurs instructions de problème et mène naturellement à voies multiples qui donnent lieu à différents ensembles d'idées.

b) l'identification problème est plus productif lorsqu'elle profite de l'expérience de nombreuses personnes. Par exemple, les clients voient généralement des problèmes que les vendeurs n'ont pas. Les vendeurs voir les problèmes que les concepteurs n'ont pas. Finances voient les problèmes que les concepteurs n'ont pas. Et ainsi de suite.

c) que génération idée fait partie de la créativité et de sélection de l'idée fait partie de l'innovation indiquent que la pensée créatrice et critique doit demeurer séparées et distinctes. Rédaction et l'édition sont deux des compétences différentes. Utilisez d'abord la pensée créative, qui est expansif, imaginative, sans restriction, audacieux, désinhibés et révolutionnaire. Utilisez ensuite la pensée critique, ce qui est logique, ciblée, conservateur, pratiques et réalisables.

d) génération de l'idée prolifique produit une qualité plus que la productivité limitée. Les meilleures idées produisent de façon après la marque de 20, 50 ou 100, lorsque les blocs ont été supprimées, de compétences apprises et de la courbe d'expérience a grimpé. Le meilleur produit créatif unique a tendance à apparaître lorsque le créateur est d'être plus prolifique.

Ces et autres sujets sont couverts en profondeur dans la thèse de MBA sur la gestion de créativité et l'Innovation, qui peut être achetée (avec une créativité et Innovation DIY vérification, bonne idée générateur logiciel et présentation Power Point) à partir de http://www.managing-creativity.com

Kal Bishop, MBA

Un tournevis Leadership : Plan d'amélioration de la journée 90

Résumé : Tous les dirigeants doivent éventuellement traiter pauvres artistes interprètes ou exécutants. L'auteur décrit une méthode pour aider les pauvres artistes interprètes ou exécutants à devenir de bons artistes interprètes ou exécutants. Il est basé sur l'élaboration et l'exécution d'un Plan d'amélioration de 90 jours.

Un tournevis Leadership : Plan d'amélioration de la journée 90
par Brent Filson

Je parlais avec les superviseurs de première ligne dans une entreprise de services publics sur la façon de traiter avec les pauvres employés performants.

"Vous avez gotta que lui les vis! » a suggéré un superviseur à son collègue qui a de la difficulté à gérer un interprète pauvre particulière.

« J'ai mis tellement des vis à lui il est poids mort! » le superviseur a répondu.

Nous savions tous ce que « mettre les vis lui » signifiait--à l'aide de récompenses et de punitions pour forcer la changent de comportement.

Le problème est, récompenses et punitions sont les moyens les moins efficaces de traitant des pauvres artistes interprètes ou exécutants. C'est parce que les pauvres artistes interprètes ou exécutants sont habituellement intelligente, motivés et tenace--lorsqu'il s'agit de mauvaise exécution.

Pour modifier le comportement des pauvres artistes interprètes ou exécutants, éviter l'approche extérieur de récompenses et de punitions et cultiver une approche inside-out.

Ésope a compris que. Il n'y a fable d'Ésope le vent et le soleil en compétition pour voir qui peut supprimer un manteau d'un homme. Le vent tente de souffler le manteau au large, mais l'homme embrayages étroitement à son corps. Puis le soleil pousse plus chaud, et l'homme, transpiré lourdement et mieux plus chaud et plus chaudes, déchire volontiers le manteau au large.

La leçon de leadership est claire : vous pouvez fulminer et souffler pour obtenir de quelqu'un pour accomplir une tâche, mais ce n'est pas aussi efficace que la mise en place d'une situation dans laquelle la personne elle fait volontiers.

Voici une façon de traiter avec des artistes pauvres à l'aide de leçon d'Ésope : le Plan d'amélioration de 90 jours. Un chef d'entreprise m'a dit qu'il utilise ces plans comme outils de changement. Chaque plan est composé de deux pages : la première page, soulignant que l'individu doit améliorer et la deuxième page détaillant la manière précise que l'amélioration doit avoir lieu.

« Être précis concernant l'amélioration », dit-il. « Par exemple, un chef de file, de que j'ai donné un Plan d'amélioration était très brillant mais n'était pas obtenir de résultats. Il avait tendance à traiter des questions d'avenir, stratégiques ; alors que notre entreprise veut des résultats maintenant, préférablement hier. Nous avons identifié des moyens spécifiques, qu'il pourrait améliorer son rendement dans l'obtention de résultats, tels que les appels précises et exacte, quick-fermeture des objectifs à poursuivre. »

L'objectif de Plans d'amélioration de 90 jours ne devrait pas se débarrasser des gens. « Leur objectif est d'améliorer la performance », dit-il. « Même si je n'écrivez pas sur la première page, « si les objectifs ne sont pas remplies, autres mesures, y compris le congédiement, peuvent être prises. » »

Il a parfois combine Plans d'amélioration avec la force-classement de tous ses dirigeants dans un continuum de 20/60/20. Le fond 20 % obtenir le Plan. Selon lui, "mon objectif est d'avoir le fond 20 pour cent, être des dirigeants indispensables. »

Remarquez, en élaborant un Plan d'amélioration de 90 jours, garder la fable d'Ésope à l'esprit et cherchent pas la conformité mais engagement. Le Plan d'amélioration de ne doivent pas être imposé à partir sans mais convenu. Voici un processus en quatre étapes pour ce faire.

Tout d'abord, toutes les parties doivent s'entendre élaborer un Plan d'amélioration de 90 jours. Si les gens sont forcés de le faire, il ne fonctionnera comme il se doit.

En second lieu, demander les interprètes pauvres pour décrire ce qui devrait être dedans. N'oubliez pas, vous pouvez mettre son veto des suggestions. Toutefois, il est préférable si ses composantes clés proviennent d'autres personnes. Seulement après que qu'ils ont épuisé ses suggestions intègrent vôtre.

Troisièmement, développer le Plan d'ensemble et s'entendre sur les étapes de son action.

Quatrièmement, implémenter. Avoir des réunions hebdomadaires ou bihebdomadaires d'assurer que le Plan est réalisé.

Si le Plan est imposée à quelqu'un, il devient simplement une autre vis, un autre imposée récompense / punition. Cependant, si elle est posée avec consentement mutuel, en effet avec enthousiasme mutuelle, il devient le pilote vis par lequel artistes pauvres peuvent très bien volontiers mis les vis en eux-mêmes.

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Opérations de vente au détail - Directeur de la succursale à compter de soutien et les conseils

Gestion de rendement et le comportement est l'aspect le plus difficile de tout gestionnaire ’ emploi s et la réticence à ‘ saisir l'ortie ’ quand les problèmes de performance ou de comportement émergent est certainement une préoccupation dans de nombreuses organisations. Mais à la fin de la journée, c'est ce que les gestionnaires sont payés pour faire et ne pas le faire vont certainement affecter service, le moral de l'équipe, ventes et finalement la ligne du bas.

Pourquoi cette réticence existe, pourquoi faire autant des crèches loin confrontation ? Les problèmes et les défis qui doivent être surmontés sont nombreux et les motifs communs et ‘ excuses ’ pour ne pas le faire sont les suivants :

Il est Risky – il y a une inquiétude à l'arrière de la gestionnaire ’ esprit s que les discussions se transforme en arguments chauffées et qu'ils peuvent s'ouvrir pour harcèlement ou l'intimidation des accusations. On craint aussi que l'équipe moral et la motivation peuvent être endommagés par s'attaquer à un under-performer et que l'équipe peut même tourner contre le gestionnaire.

Il est Complicated et difficiles – gestion de la Performance et le comportement n'est pas simple, il est très rarement clair coupées ou noir et blanc. Il est ‘ zone grise ’ farcir et comporte souvent des opinions, de perceptions et de subjectivité. Comme gestionnaires se sentent qu'ils ne peuvent pas quantifier et ensuite justifier leurs préoccupations clairement assez ils n'essayez pas de le faire.

C'est le travail acharné et Time Consuming – nombreux gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps pour trier les under-performers et qu'il est faible sur la liste de priorité. “ Il n'est pas utile des tracas ” est un commentaire commun d'être entendu.

Déni – nombreux gestionnaires sont aveugles du fait qu'une personne sous-performe ou comportement inacceptable ou ils ne voient pas c'est une question assez grave à l'adresse. Il y a même les gestionnaires qui croient qu'il n'est pas leur emploi pour s'attaquer aux problèmes de comportement et de performance, et qu'un jour, quelqu'un sera come along et le faire pour eux.

Beaucoup des points susmentionnés ont tendance à être des excuses plutôt que de motifs, mais il y a un certain nombre de points plus importants qui doivent être prises en considération :

Manque de formation – aucun nouveau gestionnaire n'a toute expérience antérieure des problèmes de rendement et le comportement lorsqu'ils se déplacent dans un rôle de gestionnaire pour la première fois. Les nouveaux gestionnaires héritent souvent des performances ou des problèmes de comportement de l'ancien gestionnaire et pourtant ne sont pas donnés une formation pertinente pour s'attaquer à ces questions dès le début. Donner de la formation de droit gestionnaires emploi de base et les procédures de la compagnie à lire n'est pas la ‘ pratique ’ formation, ils ont besoin et n'est certainement pas suffisante sur ses propres. Tous les gestionnaires doivent une formation approfondie dans l'utilisation des outils de gestion des performance et la pratique dans leur utilisation. Emploi des spécifications, des périodes probatoires, examens, counseling sessions, des évaluations et des procédures disciplinaires sont des outils de performance et de comportement tout utiles lorsqu'il est utilisé correctement et au bon moment. Pourtant, cette formation vitale n'est pas faite sur quelqu'un ’ nomination de s, souvent elle est faite plus tard dans leur carrière lorsque beaucoup de dommages a été fait.

Courage et confiance – quelque chose risquée, difficile et compliqué nécessite de courage et confiance. Malheureusement de nombreux directeurs de succursale n'ont pas les deux. Même si les gestionnaires sont donnés les connaissances et les compétences nécessaires pour s'attaquer aux performances ou des problèmes de comportement, ils vont faire pas sans ces qualités essentielles.

Les problèmes et les défis sont sans aucun doute beaucoup et beaucoup peuvent voir la question comme un-resolvable, cependant il y a quelqu'un de disponible pour les directeurs de succursale qui peuvent les aider à surmonter de nombreux problèmes et défis et que quelqu'un est leur patron, le gestionnaire de secteur.

Orientation, encadrement et de soutien
La crèche de la région est la seule personne qui peut guider, entraîneur et soutenir les directeurs de succursale dans l'adressage des problèmes de performance ou de comportement. Ils peuvent un-complicate les gestionnaires de questions et d'aider à construire une preuve solide pour la présentation d'un employé. Le gestionnaire de secteur peut aussi aider le gestionnaire de minimiser le risque de harcèlement ou d'intimidation des réclamations en s'assurant que les procédures correctes sont utilisées et que les gestionnaires de dire les choses de façon correcte.

Qui plus est un gestionnaire de bonne zone sera ‘ encourager ’ et donner le gestionnaire de confiance indispensable. Le gestionnaire de secteur est le seul qui peut le faire, mais malheureusement dans de nombreux cas cela ne se produit pas, et faisant ne pas tellement zone gestionnaires sont inconsciemment (ou consciemment) qui influencent la réticence à tackle performances ou des problèmes de comportement au sein de leurs branches.

Pourquoi ce phénomène se produit-il ?

Demandant de soutien et d'orientation – branche de nombreux gestionnaires sont certainement réticents à s'approcher de leur gestionnaire de domaine quand ils ont l'expérience de performance ou comportement questions au sein de l'équipe. Si la question relève de la catégorie d'inconduite brut puis gestionnaires communiquera avec le gestionnaire de secteur (et de la fonction RH) en première instance. Mais pour la « zone grise » performance ou de comportement, questions, à qu'ils ont tendance garder les questions à eux-mêmes.
Les raisons à cela sont les suivants :

Plusieurs directeurs de succursale de sentir :
-Le gestionnaire de secteur peut voir comme une insignifiant et pas assez important d'attirer leur attention.
-Que qui cherchent des conseils et une orientation sera vu de manière négative par le gestionnaire de la région.
-Le gestionnaire de secteur entrera en faute de trouver le mode plutôt que de les aider à trouver des solutions.
-Le gestionnaire de secteur peut commence à interroger la capacité du gestionnaire de la Direction générale pour faire le travail.

De nombreux gestionnaires dans le passé eu leurs gestionnaires de zone pour conseils et du soutien sur les questions de performance de l'équipe mais reçoivent tel un négatif, réponse inutile que beaucoup ont été mis de jamais faire là encore, même quand ils ont changé à un gestionnaire de domaine différent.

Il y a aussi le sentiment que des gestionnaires de zone eux-mêmes ne savent pas quoi faire d'autre. “ M'apporter des solutions, pas de problèmes ” un commentaire commun est entendu par les directeurs de succursale lorsqu'ils ont pris un ‘ personnes ’ question à leur gestionnaire de la région.

Offrant le soutien et les conseils
C'est un fait que les gestionnaires de zone très peu activement encouragent les directeurs de succursale à parler de leurs problèmes de « people » ou sont prêts à sonde sous la surface pour identifier les performances possibles ou des problèmes de comportement qui peuvent être affectant l'entreprise. Il existe de nombreux exemples où gestionnaires de la région ont placé les gestionnaires dans les branches de « problème » sans les préparer pour les questions qu'ils devront faire face ou aidé ou pris en charge une fois qu'ils ont pris la position. Fondamentalement, ils jeter les loups et laissent ensuite d'obtenir sur avec elle.

Une autre question commune est lorsque le gérant adjoint de la Direction générale est tourné vers le bas pour le poste de gestionnaire. Les gestionnaires de zone très peu sont compétents pour expliquer pourquoi un individu n'est pas nommé et donnent des excuses plutôt que des raisons valables. Il en résulte le nouveau manager ayant à l'expérience considérable hostilité et le ressentiment de non seulement leur adjoint, mais de beaucoup de l'équipe aussi.

Pourquoi de nombreux gestionnaires de zone pas offrir de soutien ou orientation ou creuser sous la surface à la recherche de problèmes de performances ? Il y a un certain nombre de raisons à cela.

Compétence inconscient
Il y a un dicton qui

“ Bonne gestion entraînera des bonnes personnes et non moins bonnes gens améliorer ou de quitter. Où comme de la mauvaise gestion entraînera une bonne personnes sortant et non moins bonnes personnes séjournant et éventuellement faire pire encore ”.

Pendant leur temps comme directeurs de succursale, de nombreux gestionnaires de la région n'ont pas vécu les questions de personnes risquée, difficile ou compliqué. Si ils l'ont fait, ils ont souvent résolu inconsciemment. Ils ont juste agi comme bons gestionnaires devraient, qui a entraîné les problèmes résolus rapidement. Demander à n'importe quel gestionnaire qui est compétent dans la gestion de la performance ou de comportement “ comment fait-on ou que faire? ” et vous recevrez probablement un haussement d'épaules et un commentaire comme “ I don ’ t savoir plus précisément, je le fais juste ” (compétence inconscient)

Compétence inconsciente n'est pas acceptable au niveau de gestion de zone comme une exigence clé du travail d'entraîneur et de former des directeurs de succursale dans la gestion de la performance. Les gestionnaires de zone peuvent seulement remplir cette fonction critique s'ils savent exactement ce qui doit être fait et comment le faire. (Compétence consciente)

Consciente incompétence
Malheureusement, il y a des gestionnaires d'aires en existence qui « sait » ils ne sont pas personnellement compétents en traitant de la performance et les problèmes de comportement et iront aux grandes longueurs ne pas d'exposer cette faiblesse à d'autres. (Incompétence consciente) Ces gestionnaires de la région ont tendance à encourager les directeurs de succursale à ne pas faire des vagues, maintien du statu quo et à tolérer plutôt que de les développer. Ils certainement pas creuser sous la surface dans une branche qui cherchent des questions « people » qui peuvent affecter l'entreprise.

Un des commentaires plus décevants j'appris par un gestionnaire de secteur chevronnés lorsque demandé pourquoi il ne soutenait pas ses gestionnaires a été “ je ne suis pas autorisé à s'impliquer comme je suis la prochaine étape du processus d'appel de ”.

Une bonne mesure d'un gestionnaire de secteur ’ compétence s consiste à examiner le rendement et le comportement de la gestionnaire de la zone ’ équipe de gestionnaire de la direction s. Il est presque certain que si elles ne peuvent pas l'entraîneur et encourager les gestionnaires de la Direction générale dans la lutte contre des performances et des problèmes de comportement alors vous pouvez être certain qu'eux-mêmes sont attaquent pas aux performances de gestionnaire de succursale ou de problèmes de comportement.

Solutions possibles
Si une organisation de vente au détail doit s'attaquer aux performances ou des problèmes de comportement au niveau de la Direction générale, je crois qu'ils ont besoin développer les compétences et les compétences de gestion de la performance au niveau de gestion de zone d'abord comme zone de gestionnaires seuls ont le pouvoir et sont de la plus grande influence sur l'efficacité de gestionnaire de branche.

Zone compétentes inconscient gestionnaires doivent devenir consciemment compétentes afin qu'ils peuvent non seulement élaborer d'autres mais aussi de se développer davantage. Consciente de zone incompétents gestionnaires doivent admettre qu'ils ne sont pas efficaces dans la performance ou la gestion des comportements et être prêt à apprendre et à développer les compétences nécessaires. Si elles ne sont pas disposés à le faire alors qu'ils se doivent être performance géré par la société. Après tout, les cadres ne peuvent demander que les directeurs de succursale s'attaquer aux problèmes de rendement et le comportement un instant et ensuite ne pas eux-mêmes lorsqu'ils doivent. Cette isn ’ t prêcher par l'exemple.