Gestion de rendement et le comportement est l'aspect le plus difficile de tout gestionnaire ’ emploi s et la réticence à ‘ saisir l'ortie ’ quand les problèmes de performance ou de comportement émergent est certainement une préoccupation dans de nombreuses organisations. Mais à la fin de la journée, c'est ce que les gestionnaires sont payés pour faire et ne pas le faire vont certainement affecter service, le moral de l'équipe, ventes et finalement la ligne du bas.
Pourquoi cette réticence existe, pourquoi faire autant des crèches loin confrontation ? Les problèmes et les défis qui doivent être surmontés sont nombreux et les motifs communs et ‘ excuses ’ pour ne pas le faire sont les suivants :
Il est Risky – il y a une inquiétude à l'arrière de la gestionnaire ’ esprit s que les discussions se transforme en arguments chauffées et qu'ils peuvent s'ouvrir pour harcèlement ou l'intimidation des accusations. On craint aussi que l'équipe moral et la motivation peuvent être endommagés par s'attaquer à un under-performer et que l'équipe peut même tourner contre le gestionnaire.
Il est Complicated et difficiles – gestion de la Performance et le comportement n'est pas simple, il est très rarement clair coupées ou noir et blanc. Il est ‘ zone grise ’ farcir et comporte souvent des opinions, de perceptions et de subjectivité. Comme gestionnaires se sentent qu'ils ne peuvent pas quantifier et ensuite justifier leurs préoccupations clairement assez ils n'essayez pas de le faire.
C'est le travail acharné et Time Consuming – nombreux gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps pour trier les under-performers et qu'il est faible sur la liste de priorité. “ Il n'est pas utile des tracas ” est un commentaire commun d'être entendu.
Déni – nombreux gestionnaires sont aveugles du fait qu'une personne sous-performe ou comportement inacceptable ou ils ne voient pas c'est une question assez grave à l'adresse. Il y a même les gestionnaires qui croient qu'il n'est pas leur emploi pour s'attaquer aux problèmes de comportement et de performance, et qu'un jour, quelqu'un sera come along et le faire pour eux.
Beaucoup des points susmentionnés ont tendance à être des excuses plutôt que de motifs, mais il y a un certain nombre de points plus importants qui doivent être prises en considération :
Manque de formation – aucun nouveau gestionnaire n'a toute expérience antérieure des problèmes de rendement et le comportement lorsqu'ils se déplacent dans un rôle de gestionnaire pour la première fois. Les nouveaux gestionnaires héritent souvent des performances ou des problèmes de comportement de l'ancien gestionnaire et pourtant ne sont pas donnés une formation pertinente pour s'attaquer à ces questions dès le début. Donner de la formation de droit gestionnaires emploi de base et les procédures de la compagnie à lire n'est pas la ‘ pratique ’ formation, ils ont besoin et n'est certainement pas suffisante sur ses propres. Tous les gestionnaires doivent une formation approfondie dans l'utilisation des outils de gestion des performance et la pratique dans leur utilisation. Emploi des spécifications, des périodes probatoires, examens, counseling sessions, des évaluations et des procédures disciplinaires sont des outils de performance et de comportement tout utiles lorsqu'il est utilisé correctement et au bon moment. Pourtant, cette formation vitale n'est pas faite sur quelqu'un ’ nomination de s, souvent elle est faite plus tard dans leur carrière lorsque beaucoup de dommages a été fait.
Courage et confiance – quelque chose risquée, difficile et compliqué nécessite de courage et confiance. Malheureusement de nombreux directeurs de succursale n'ont pas les deux. Même si les gestionnaires sont donnés les connaissances et les compétences nécessaires pour s'attaquer aux performances ou des problèmes de comportement, ils vont faire pas sans ces qualités essentielles.
Les problèmes et les défis sont sans aucun doute beaucoup et beaucoup peuvent voir la question comme un-resolvable, cependant il y a quelqu'un de disponible pour les directeurs de succursale qui peuvent les aider à surmonter de nombreux problèmes et défis et que quelqu'un est leur patron, le gestionnaire de secteur.
Orientation, encadrement et de soutien
La crèche de la région est la seule personne qui peut guider, entraîneur et soutenir les directeurs de succursale dans l'adressage des problèmes de performance ou de comportement. Ils peuvent un-complicate les gestionnaires de questions et d'aider à construire une preuve solide pour la présentation d'un employé. Le gestionnaire de secteur peut aussi aider le gestionnaire de minimiser le risque de harcèlement ou d'intimidation des réclamations en s'assurant que les procédures correctes sont utilisées et que les gestionnaires de dire les choses de façon correcte.
Qui plus est un gestionnaire de bonne zone sera ‘ encourager ’ et donner le gestionnaire de confiance indispensable. Le gestionnaire de secteur est le seul qui peut le faire, mais malheureusement dans de nombreux cas cela ne se produit pas, et faisant ne pas tellement zone gestionnaires sont inconsciemment (ou consciemment) qui influencent la réticence à tackle performances ou des problèmes de comportement au sein de leurs branches.
Pourquoi ce phénomène se produit-il ?
Demandant de soutien et d'orientation – branche de nombreux gestionnaires sont certainement réticents à s'approcher de leur gestionnaire de domaine quand ils ont l'expérience de performance ou comportement questions au sein de l'équipe. Si la question relève de la catégorie d'inconduite brut puis gestionnaires communiquera avec le gestionnaire de secteur (et de la fonction RH) en première instance. Mais pour la « zone grise » performance ou de comportement, questions, à qu'ils ont tendance garder les questions à eux-mêmes.
Les raisons à cela sont les suivants :
Plusieurs directeurs de succursale de sentir :
-Le gestionnaire de secteur peut voir comme une insignifiant et pas assez important d'attirer leur attention.
-Que qui cherchent des conseils et une orientation sera vu de manière négative par le gestionnaire de la région.
-Le gestionnaire de secteur entrera en faute de trouver le mode plutôt que de les aider à trouver des solutions.
-Le gestionnaire de secteur peut commence à interroger la capacité du gestionnaire de la Direction générale pour faire le travail.
De nombreux gestionnaires dans le passé eu leurs gestionnaires de zone pour conseils et du soutien sur les questions de performance de l'équipe mais reçoivent tel un négatif, réponse inutile que beaucoup ont été mis de jamais faire là encore, même quand ils ont changé à un gestionnaire de domaine différent.
Il y a aussi le sentiment que des gestionnaires de zone eux-mêmes ne savent pas quoi faire d'autre. “ M'apporter des solutions, pas de problèmes ” un commentaire commun est entendu par les directeurs de succursale lorsqu'ils ont pris un ‘ personnes ’ question à leur gestionnaire de la région.
Offrant le soutien et les conseils
C'est un fait que les gestionnaires de zone très peu activement encouragent les directeurs de succursale à parler de leurs problèmes de « people » ou sont prêts à sonde sous la surface pour identifier les performances possibles ou des problèmes de comportement qui peuvent être affectant l'entreprise. Il existe de nombreux exemples où gestionnaires de la région ont placé les gestionnaires dans les branches de « problème » sans les préparer pour les questions qu'ils devront faire face ou aidé ou pris en charge une fois qu'ils ont pris la position. Fondamentalement, ils jeter les loups et laissent ensuite d'obtenir sur avec elle.
Une autre question commune est lorsque le gérant adjoint de la Direction générale est tourné vers le bas pour le poste de gestionnaire. Les gestionnaires de zone très peu sont compétents pour expliquer pourquoi un individu n'est pas nommé et donnent des excuses plutôt que des raisons valables. Il en résulte le nouveau manager ayant à l'expérience considérable hostilité et le ressentiment de non seulement leur adjoint, mais de beaucoup de l'équipe aussi.
Pourquoi de nombreux gestionnaires de zone pas offrir de soutien ou orientation ou creuser sous la surface à la recherche de problèmes de performances ? Il y a un certain nombre de raisons à cela.
Compétence inconscient
Il y a un dicton qui
“ Bonne gestion entraînera des bonnes personnes et non moins bonnes gens améliorer ou de quitter. Où comme de la mauvaise gestion entraînera une bonne personnes sortant et non moins bonnes personnes séjournant et éventuellement faire pire encore ”.
Pendant leur temps comme directeurs de succursale, de nombreux gestionnaires de la région n'ont pas vécu les questions de personnes risquée, difficile ou compliqué. Si ils l'ont fait, ils ont souvent résolu inconsciemment. Ils ont juste agi comme bons gestionnaires devraient, qui a entraîné les problèmes résolus rapidement. Demander à n'importe quel gestionnaire qui est compétent dans la gestion de la performance ou de comportement “ comment fait-on ou que faire? ” et vous recevrez probablement un haussement d'épaules et un commentaire comme “ I don ’ t savoir plus précisément, je le fais juste ” (compétence inconscient)
Compétence inconsciente n'est pas acceptable au niveau de gestion de zone comme une exigence clé du travail d'entraîneur et de former des directeurs de succursale dans la gestion de la performance. Les gestionnaires de zone peuvent seulement remplir cette fonction critique s'ils savent exactement ce qui doit être fait et comment le faire. (Compétence consciente)
Consciente incompétence
Malheureusement, il y a des gestionnaires d'aires en existence qui « sait » ils ne sont pas personnellement compétents en traitant de la performance et les problèmes de comportement et iront aux grandes longueurs ne pas d'exposer cette faiblesse à d'autres. (Incompétence consciente) Ces gestionnaires de la région ont tendance à encourager les directeurs de succursale à ne pas faire des vagues, maintien du statu quo et à tolérer plutôt que de les développer. Ils certainement pas creuser sous la surface dans une branche qui cherchent des questions « people » qui peuvent affecter l'entreprise.
Un des commentaires plus décevants j'appris par un gestionnaire de secteur chevronnés lorsque demandé pourquoi il ne soutenait pas ses gestionnaires a été “ je ne suis pas autorisé à s'impliquer comme je suis la prochaine étape du processus d'appel de ”.
Une bonne mesure d'un gestionnaire de secteur ’ compétence s consiste à examiner le rendement et le comportement de la gestionnaire de la zone ’ équipe de gestionnaire de la direction s. Il est presque certain que si elles ne peuvent pas l'entraîneur et encourager les gestionnaires de la Direction générale dans la lutte contre des performances et des problèmes de comportement alors vous pouvez être certain qu'eux-mêmes sont attaquent pas aux performances de gestionnaire de succursale ou de problèmes de comportement.
Solutions possibles
Si une organisation de vente au détail doit s'attaquer aux performances ou des problèmes de comportement au niveau de la Direction générale, je crois qu'ils ont besoin développer les compétences et les compétences de gestion de la performance au niveau de gestion de zone d'abord comme zone de gestionnaires seuls ont le pouvoir et sont de la plus grande influence sur l'efficacité de gestionnaire de branche.
Zone compétentes inconscient gestionnaires doivent devenir consciemment compétentes afin qu'ils peuvent non seulement élaborer d'autres mais aussi de se développer davantage. Consciente de zone incompétents gestionnaires doivent admettre qu'ils ne sont pas efficaces dans la performance ou la gestion des comportements et être prêt à apprendre et à développer les compétences nécessaires. Si elles ne sont pas disposés à le faire alors qu'ils se doivent être performance géré par la société. Après tout, les cadres ne peuvent demander que les directeurs de succursale s'attaquer aux problèmes de rendement et le comportement un instant et ensuite ne pas eux-mêmes lorsqu'ils doivent. Cette isn ’ t prêcher par l'exemple.
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