Une tâche essentielle dans le processus de planification de succession de toute organisation est identifier les candidats. Traditionnellement, candidats ont été identifiés basé sur les performances passées. Cela semble logique, mais il est problématique dans la pratique.
Rendement toujours passé mesures de réussite dans un poste de niveau inférieur. Ce qui est nécessaire dans la planification de la relève est un système pour identifier le potentiel pour réussir dans un poste de niveau supérieur futur. Le meilleur modèle de prévision que j'ai trouvé est le modèle de Leadership Pipeline par Charan et Drotter, Noel.
Le Leadership Pipeline fournit un modèle qui décrit les compétences, les applications en temps et les valeurs requises pour réussir à différents niveaux de l'organisation. Alors que la plupart des modèles de leadership et des théories décrivent les caractéristiques des leaders en général, le Leadership Pipeline décrit les critères spécifiques pour le succès de la transition d'un niveau à l'autre.
Le modèle de Leadership Pipeline permet de voir l'importance d'identifier des candidats pour des postes à l'échelle de l'organisation. Le pipeline doit être renseigné en permanence par des dirigeants qui ont été identifiés pour le développement pour le niveau supérieur. Un sabot de pipeline à un certain niveau sera clairement préjudiciable développement du leadership et relève tout au long de l'ensemble de l'organisation. Ce qui est nécessaire est un système soigneusement surveillé pour développer les talents internes de surveillants de PDG.
GE et Citicorp, deux compagnies à l'aide du modèle de Leadership Pipeline, passages de direction d'un niveau à l'autre sont considérés comme « virages » dans le pipeline de la direction. Ces virages (ou passages) offrent des expériences de développement importants. Si ces virages sont ignorés l'individu ne peut pas être préparé pour les postes de direction au plus haut niveau. Le Centre pour le développement devrait être le manque de compétences essentielles et les valeurs pour le niveau supérieur, pas de rendement antérieur.
On me demande souvent « Est-ce mieux de recruter à l'extérieur de l'organisation ou de développer les chefs de l'intérieur? » La réponse sécuritaire, mais plutôt uninsightful est, « Cela dépend ».
Recrutement à l'extérieur de l'organisation est logique lorsqu'un changement majeur dans la culture d'entreprise ou de direction est nécessaire. Mais, je voudrais mettre en garde sur la dépendance trop importante vis-à-vis sur le recrutement à l'extérieur des dirigeants. Des tentatives désespérées pour recruter des dirigeants de l'extérieur de l'organisation suggèrent un pipeline direction inadéquate.
Les dirigeants de l'extérieur de l'organisation de recrutement peut coûter très cher. Comme nous le savons tous, il y a une pénurie de talents sur le marché. Cela peut conduire à payer des primes élevées (ou même carrément des guerres de prix) pour le talent prometteur.
Le modèle de Leadership Pipeline offre un langage commun (terminologie) et des critères spécifiques pour ce qu'il faut rechercher dans les dirigeants au niveau supérieur suivant. Le modèle fournit une description des compétences, applications en temps, les valeurs requises des leaders à chaque niveau successif. Ce critère est essentiel non seulement pour identifier les candidats mais aussi pour leur développement ultérieur.
La clé d'identification des candidats pour des niveaux plus élevés de responsabilité est de prévoir leur potentiel pour réussir à atteindre et en utilisant les compétences, les applications en temps et les valeurs d'au niveau supérieur. Le rendement passé est souvent un mauvais prédicteur de réussite future. N'oubliez pas que les compétences, les applications en temps et les valeurs de chaque niveau successif de leadership sont radicalement différentes.
Le défi de la planification de la relève et l'identification des candidats est assurant personnes sont affectées à un niveau qui est approprié pour eux. Le défi est compliqué par le fait que les gens changent (nous l'espérons pour le mieux) au fil du temps. Une position appropriée pour une personne aujourd'hui ne convient peut-être trois ans dès maintenant.
Identification des candidats pour les postes de direction future de l'organisation est une tâche critique. Vous avez un système d'identification des candidats qui tient compte non seulement de leurs compétences actuelles, mais aussi de leur volonté d'adopter de nouvelles valeurs de travail et les applications du temps ?
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