La différence entre les dirigeants est oreilles. Bons leaders demandent non seulement des bonnes questions, mais ils écoutent réellement les réponses.
Demander aux gens de votre organisation: « Quoi notre organisation vraiment récompense » ? Écouter la réponse peut-être vous aider à atteindre des résultats accrues en marquée.
Récompenses et punitions composent l'arbre de transmission de toute organisation. Mais mon expérience de travail avec des milliers de chef de file au cours des dernières années 21 révèle que la plupart de leurs organisations récompense les mauvaises choses.
Ces organisations peuvent payer des lèvres pour récompenser les gens pour ce qui est considéré comme les bonnes choses : obtenir des résultats, obtenir les résultats de droite, obtenir des résultats droite des droite façons. Mais ce qu'ils peuvent vraiment récompense, souvent en termes de promotions et d'emploi perks, sont des choses comme les soins et l'alimentation des ego des hauts dirigeants, politiques de connivence, leadership tyrannique....
Voici une façon de transformer les récompenses tort en bons résultats.
(1) Demander ce que votre organisation a vraiment récompense aux gens dans votre organisation. Les réponses vous surprendra peut-être. Mais Don't get pris dans ces réponses. Ne faites pas jugements de valeur. À ce stade, vous êtes juste un observateur. Simplement compiler la liste.
(2) Chaque élément sur la liste de résultats que votre organisation a vraiment besoin de jauge. Ne favorise pas obtenir des résultats ? Est-ce qu'il ne déroge à résultats ?
Faire cette façon : choisir un seul élément de votre liste. Décrire le problème dans l'élément et identifier qui contrôle sa solution. Exécuter un processus de « stop-start-continuer ». Ce que récompenser vous arrêtez, ce que vous démarrez et quoi continuer ?
Vous obtiendrez des résultats, mais ne vous attendez pas succès pendant la nuit. Bon nombre de ces habitudes bien ancrées de mauvais récompenses sont non seulement, mais il leur évolution rarement atteint des résultats rapides. Gardez toujours, demandant, ce que mon organisation vraiment récompense ? À long terme, lorsque s'attaquer aux défis qui vient avec l'écoute des réponses, vous allez être obtenir plus de résultats ainsi qu'aiguiser vos compétences en leadership.
Ask (3), « Ce qui votre leadership vraiment récompense? » Lorsque votre leadership récompense les mauvaises choses, vous obtenez une fraction des résultats de que vous êtes capable. Toutefois, puisque nous voyons plus clairement que notre propre les fautes des autres, il peut être plus difficile à identifier et portant vos propres questions plutôt que de votre organisation.
Faire une évaluation à 360 degrés. Sélectionner un seul élément dans la liste et d'appliquer le processus de démarrage-stop-continuer. N'éliminent pas simplement l'élément. Ces articles peuvent être grist pour l'usine de résultats. Identifier le problème dans l'élément, puis ont la solution à être un outil qui obtient des résultats.
Garantie que vous obtiendrez des résultats. Après tout, vous êtes éliminer un aspect négatif de votre leadership et remplacer par une production de résultats. Lorsque vous effectuez cette un effort à long terme — allant de point à point — résultats viendra à vous dans des façons nouvelles et souvent inattendues.
(4) Encouragent les gens que vous conduire à remettre en question les aspects de récompenses de leurs propres dirigeants. Être au courant de leurs réactions que vos encouragements. , Ils voient l'interrogatoire comme significatif pour leur emploi ? Veulent-ils leurs collègues impliqués dans ces interrogatoires ? Ils veulent avoir la haute direction en question leur propre leadership ?
Si les gens veulent la remise en question de faire régulièrement partie de leur travail quotidien, continuer à elle. S'ils estiment qu'il a peu de valeur, appelez un temps d'arrêt. Après tout, si les gens croient qu'ils sont impuissants à changer les choses dans l'organisation, questions sismiques comme ceci seront seulement contrarient et la colère par eux, créant un environnement de hot house cynisme à fleurir.
Comme vous allez de l'avant :
--Cultiver parmi le peuple un commun, autorenforcée ferveur pour la remise en question. Ne force des choses. Être un observateur et un partisan. Observer leurs réactions face à l'interrogatoire et de soutenir leurs efforts pour le rendre à réussir.
--Encourager le développement de réseaux de personnes prenant l'initiative de se livrer à l'interrogatoire ensemble.
--De temps en temps et surtout au début, a annulé des moments spéciaux et des lieux pour les faire se concentrer exclusivement sur ces questions, en s'assurant qu'ils continuellement relient les réponses à l'obtention des augmentations dans les résultats.
--Maintenir en vie cette liaison. Ce n'est pas un exercice théorique. N'a pas censée n'ont tout simplement des personnes se sentent bien ou, en revanche, évacuer leurs frustrations. Son seul objectif est d'obtenir des résultats mesurables en augmente. Si les résultats ne sont pas à venir, ont des gens recentrer sur la nécessité pour la remise en question ; et si vous ne recevez toujours pas résultats, restreindre ou éliminer même pendant un certain temps. Vous pouvez toujours le réactiver lorsque le temps et l'environnement sont plus propices à l'avoir gain de cause.
--Éviter d'avoir au processus se détériorer en invectives et en pointant du doigt. L'idée est de ne pas l'utiliser l'interrogatoire pour obtenir les marchandises sur les gens, ou comme une plate-forme pour les explosions émotionnelles contre l'organisation, mais plutôt pour ce qu'elle est censée être, un outil puissant pour obtenir plus résultats continuellement.
Remarquez, personnes ne devraient pas être dépenser des sommes excessifs de temps sur la remise en question. Ni si elle doit être considérée comme un effort majeur, discrète, comme des opérations ou des programmes de marketing. Tout le contraire : il devrait être un élément naturel des activités de la direction de tout le monde. Constamment demandant, nous nous récompenser les bonnes choses ? sera finalement seconde nature.
2005 © Le Filson Leadership Group, Inc. Tous droits réservés.
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